Tener margen para decidir puede mejorar el aprendizaje y el rendimiento, pero solo si la persona es capaz de utilizarlo
En los últimos años se ha convertido casi en un principio incuestionable de gestión afirmar que las personas trabajan mejor cuando tienen autonomía, aunque en la práctica todos conocemos situaciones en las que aumentar el margen de decisión produce resultados muy diferentes: algunos profesionales aprovechan esa libertad para organizarse mejor, probar alternativas y resolver problemas, mientras que otros continúan haciendo exactamente lo mismo que antes, dudan más ante cada decisión o utilizan la autonomía para evitar aquellas tareas que les resultan incómodas.
Esta diferencia permite plantear una pregunta bastante más interesante que la habitual discusión entre control y autonomía: ¿qué necesita una persona para aprovechar realmente el margen de decisión que le proporciona la organización?
Frank Bond y Paul Flaxman abordaron esta cuestión estudiando conjuntamente dos variables que normalmente se habían analizado por separado: el control sobre el trabajo, entendido como la posibilidad de influir sobre aspectos como el ritmo, el orden de las tareas, los descansos o la forma de realizar el trabajo, y la flexibilidad psicológica, concepto central de ACT (Acceptance and Commitment Therapy) relacionado con la capacidad de permanecer en contacto con la situación presente y ajustar la conducta sin quedar excesivamente dominado por pensamientos, emociones o reglas rígidas.
La autonomía tiene valor porque permite adaptarse
Cuando una persona dispone de cierto control sobre su trabajo puede modificar la manera de responder a las circunstancias que encuentra, algo especialmente importante cuando la actividad exige tomar decisiones, aprender o adaptarse a situaciones que no estaban completamente previstas.
El propio capítulo utiliza un ejemplo muy claro: si un trabajador de atención telefónica puede adaptar la conversación al cliente, en lugar de seguir palabra por palabra un guion prefijado, puede ajustar la interacción a las características de la situación y también a sus propias habilidades sociales, mientras que un procedimiento excesivamente rígido reduce las alternativas disponibles aunque aparentemente facilite el control del proceso.
Desde esta perspectiva, la autonomía no es simplemente un beneficio laboral ni una cuestión relacionada con sentirse mejor tratado; es también una condición que amplía el repertorio de respuestas posibles, porque permite cambiar de estrategia cuando una conducta no funciona, modificar prioridades, pedir información, experimentar una alternativa o reorganizar la propia actividad.
Sin embargo, disponer de opciones no significa necesariamente utilizarlas bien.
Una persona puede tener libertad para modificar un procedimiento y continuar haciéndolo como siempre porque piensa que “si ha funcionado hasta ahora, mejor no tocarlo”; puede disponer de margen para hablar con un cliente de otra manera y mantenerse pegada al guion por miedo a equivocarse; o puede tener autonomía suficiente para tomar una decisión y consultar continuamente a su responsable porque necesita sentirse completamente segura antes de actuar.
Formalmente existe autonomía, pero funcionalmente apenas está siendo utilizada.
¿Cuándo aparece la flexibilidad psicológica?
La hipótesis de Bond y Flaxman es que control laboral y flexibilidad psicológica pueden potenciarse mutuamente. El control proporciona oportunidades para modificar la conducta, mientras que la flexibilidad aumenta la probabilidad de que la persona detecte esas oportunidades y esté dispuesta a probar respuestas diferentes, incluso cuando hacerlo implique incertidumbre, incomodidad o riesgo de equivocarse.
Esto resulta especialmente visible en el aprendizaje. Aprender algo nuevo implica inevitablemente dejar de hacer determinadas cosas con soltura para empezar a hacerlas peor durante un tiempo, tolerar errores, reconocer que todavía no sabemos y exponernos a la evaluación propia y ajena. Si una persona necesita evitar esas experiencias, puede disponer de todos los recursos formativos y toda la autonomía imaginable y, aun así, aprender relativamente poco.
Por el contrario, alguien capaz de observar pensamientos como “esto se me da fatal”, “voy demasiado lento” o “antes trabajaba mejor” sin convertirlos inmediatamente en instrucciones para abandonar, defenderse o volver al método antiguo dispone de más posibilidades de mantener el contacto con aquello que la nueva situación le está enseñando.
El estudio de Bond y Flaxman examinó precisamente esta interacción en trabajadores que tenían que aprender a manejar un sistema informático completamente nuevo. Los autores evaluaron control laboral y flexibilidad psicológica antes de la formación, midieron posteriormente el aprendizaje mediante una tarea objetiva y analizaron también rendimiento y salud mental; sus resultados indicaron que ambas variables, y especialmente su interacción, estaban relacionadas con mejores resultados en esos tres ámbitos. La interpretación que proponen es razonable: la autonomía ofrece posibilidades, pero la flexibilidad ayuda a utilizarlas.
Delegar no consiste simplemente en dejar de controlar
Esta idea tiene una consecuencia práctica para el liderazgo, porque muchas iniciativas de delegación fracasan al considerar la autonomía como una variable puramente estructural: se comunica a una persona que “a partir de ahora puedes decidir” y se espera que el cambio de comportamiento aparezca automáticamente.
En realidad, alguien que durante años ha aprendido que equivocarse tiene consecuencias importantes, que las decisiones relevantes deben ser validadas por un superior o que salirse del procedimiento es arriesgado puede necesitar algo más que permiso formal para empezar a actuar con autonomía. El responsable puede haber dejado de controlar, pero el trabajador continúa comportándose como si ese control siguiera presente.
También ocurre lo contrario: algunas organizaciones hablan de autonomía mientras mantienen un sistema en el que cualquier error es cuestionado, las decisiones diferentes deben justificarse detalladamente y el responsable acaba corrigiendo aquello que no coincide con su propia forma de hacerlo. En esas condiciones, la frase “quiero que tengas más autonomía” tiene poca capacidad para modificar la conducta porque las contingencias reales continúan enseñando dependencia.
Por eso, desarrollar autonomía exige trabajar al menos en dos niveles. Uno consiste en crear posibilidades reales de decisión; el otro, en desarrollar la capacidad de las personas para actuar dentro de ese margen sin necesitar eliminar previamente la duda, el miedo al error o la sensación de no tener la respuesta perfecta.
Más autonomía tampoco significa ausencia de dirección
Existe además un error frecuente al presentar autonomía y liderazgo como extremos opuestos. Dar control sobre el trabajo no implica que cada persona haga lo que considere conveniente sin objetivos, criterios o límites compartidos; de hecho, la autonomía suele funcionar mejor cuando está claro qué resultado se espera y dentro de qué marco pueden tomarse decisiones.
Un responsable puede definir con bastante precisión el resultado que necesita y, al mismo tiempo, dejar margen sobre cómo conseguirlo. Puede fijar criterios de calidad sin convertirlos en un procedimiento cerrado, acordar límites de decisión y permitir que el trabajador experimente dentro de ellos, o revisar conjuntamente los resultados sin exigir que la persona reproduzca exactamente su propia manera de trabajar.
En ese sentido, la cuestión no es elegir entre controlar o dar libertad, sino decidir qué necesita estar estandarizado y dónde resulta más útil que las personas puedan responder a las contingencias reales de su trabajo. La respuesta será diferente en una tarea de seguridad crítica, en una actividad comercial, en un equipo de innovación o en un servicio de atención al cliente.
Una pregunta útil para cualquier responsable
Antes de concluir que una persona “no sabe trabajar con autonomía”, quizá convenga revisar algo más básico: ¿dispone realmente de margen para actuar y ha aprendido a utilizarlo?
La primera parte depende en gran medida del diseño del puesto y del comportamiento de quien dirige; la segunda tiene que ver con repertorios como tolerar incertidumbre, probar conductas nuevas, aprender del feedback, abandonar estrategias que han dejado de funcionar y mantener acciones importantes aunque aparezca incomodidad.
Por eso la relación entre autonomía y flexibilidad psicológica resulta especialmente interesante para el liderazgo contextual. No basta con ampliar el espacio de decisión si después las personas continúan atrapadas en las mismas reglas, temores o patrones de evitación, del mismo modo que trabajar la flexibilidad individual sirve de poco cuando el entorno no permite modificar prácticamente nada.
Una organización adaptable necesita ambas cosas: contextos que permitan decidir y personas capaces de responder con flexibilidad dentro de ellos.
