Qué puede aportar la ciencia conductual contextual a la dirección de persona
Dirigir un equipo cuando todo va bien no suele ser especialmente difícil. Los problemas emergen cuando un proyecto se retrasa, alguien cuestiona una decisión, un cliente importante amenaza con marcharse, los resultados no llegan o hay que comunicar algo que sabemos que no va a gustar.
En esos momentos no solo gestionamos una situación externa. También aparecen pensamientos, emociones y reacciones bastante previsibles: preocupación, enfado, necesidad de defendernos, miedo a equivocarnos, ganas de posponer una conversación incómoda o la sensación de que deberíamos tener una respuesta inmediata. Y estos eventos internos (conductas no observables) se convierten en un estímulo aversivo interno del cual intentamos liberarnos de alguna manera, muchas veces de forma improductiva.
Que aparezcan esos pensamientos no constituye, por sí mismo, ningún problema. El problema comienza cuando determinan automáticamente lo que hacemos porque seguimos de forma rígida ciertas reglas verbales.
Ahí entra en juego un concepto especialmente interesante para el liderazgo: la flexibilidad psicológica.
Frank Bond, Steven Hayes y Dermot Barnes-Holmes la sitúan en el centro de su aplicación de ACT y de la Teoría de los Marcos Relacionales al comportamiento organizacional. El libro dedica específicamente uno de sus capítulos a la relación entre flexibilidad psicológica, ACT y comportamiento en las organizaciones.
Flexibilidad no significa ser complaciente
Vamos a aclararlo, ya que uno de los “pecados” de la Teoría de los Marcos Relacionales es que se ha explicado de forma muy poco didáctica, e incluso a los psicólogos, en principio familiarizados con el análisis contextual de la conducta, nos resulta difícil entender y “bajar a tierra”.
Ser psicológicamente flexible no significa cambiar de criterio constantemente, evitar los conflictos o dar la razón a todo el mundo. Tampoco significa mantenerse tranquilo en cualquier circunstancia, como una especie de “líder zen”.
Una persona puede estar muy incómoda y actuar con enorme flexibilidad al mismo tiempo. La cuestión central no es qué estamos sintiendo, sino hasta qué punto somos capaces de mantener contacto con lo que está ocurriendo y actuar de una manera adecuada a la situación y coherente con aquello que queremos representar.
Aplicado al liderazgo podríamos formularlo así:
Flexibilidad psicológica es la capacidad de percibir lo que está ocurriendo —fuera y dentro de nosotros— y elegir nuestra conducta en función de la situación y de nuestros valores, en lugar de reaccionar automáticamente ante nuestros pensamientos y emociones.
Por eso flexibilidad y firmeza no son incompatibles.
Un directivo puede escuchar una crítica con apertura, sentir la incomodidad de la crítica y después mantener su decisión. Puede mantener una decisión difícil aun sintiendo miedo, culpa o inseguridad.
Lo contrario de flexibilidad no es firmeza. Es rigidez psicológica.
Liderar implica tolerar cierta incomodidad
Muchas conductas de gestión que parecen problemas de técnica son, al menos parcialmente, problemas de evitación. Un responsable sabe que debería hablar con un colaborador cuyo rendimiento ha empeorado, pero va aplazando la conversación. Otro comprueba personalmente cualquier decisión importante porque delegar le genera demasiada incertidumbre y la incertidumbre es un estado aversivo habitual en esta persona. Otro evita plantear discrepancias al propietario de la empresa porque quizás en su historia personal se ha castigado mostrar su propia opinión ante personas de autoridad (padres, profesores, etc.)
Otro interviene inmediatamente calmando artificialmente la situación cuando surge un conflicto en su equipo porque no soporta ver la tensión (en su historia personal el conflicto se ha emparejado con consecuencias negativas).
Todas esas conductas pueden producir algo muy reforzante a corto plazo:
alivio
No tener la conversación reduce temporalmente la incomodidad. Revisarlo todo personalmente reduce la incertidumbre. No discrepar evita el conflicto. Pero aquello que funciona a corto plazo puede tener un coste importante a medio plazo.
ACT denomina evitación experiencial al intento rígido de controlar o evitar determinadas experiencias internas cuando hacerlo termina estrechando la conducta.
Los autores señalan que este patrón puede contribuir a repertorios más limitados y rígidos, y relacionan la flexibilidad psicológica con indicadores de salud psicológica y desempeño laboral.
En dirección de personas esto lleva a una pregunta incómoda, pero útil:
¿Cuántas decisiones aparentemente racionales tomamos en realidad para dejar de sentir algo que nos resulta difícil soportar?
¿Qué comportamiento queremos que sea posible incluso cuando aparece esa emoción?
¿Tiene esto alguna relación con el rendimiento?
La propuesta de Bond, Hayes y Barnes-Holmes no se limita al bienestar psicológico. Los autores revisan trabajos en los que la flexibilidad psicológica se relacionó con rendimiento, aprendizaje y salud mental en contextos laborales. En uno de los estudios mencionados en el volumen, medidas asociadas a aceptación, desfusión y acción valorada predijeron la precisión en trabajadores de un centro de atención telefónica y la flexibilidad psicológica predijo posteriormente tanto salud mental como desempeño laboral.
Esto encaja con una hipótesis bastante sencilla. Una persona rígida dispone de menos respuestas posibles. Si ante una crítica siempre se defiende, ante la incertidumbre controla, ante el miedo evita y ante un error busca culpables, su repertorio es pequeño.
Una persona flexible dispone de más opciones. Puede escuchar, preguntar, confrontar, esperar, decidir, rectificar, persistir o pedir ayuda dependiendo de lo que la situación requiera.
Cinco preguntas para un responsable ante una situación difícil
No hace falta utilizar terminología de ACT durante una reunión.
Ante una decisión difícil puede bastar con introducir unos segundos de distancia entre lo que aparece en nuestra cabeza y lo que hacemos.
Cinco preguntas pueden ayudar:
⦁ ¿Qué está ocurriendo realmente ahora?
Separar datos, conductas observables e interpretaciones.
⦁ ¿Qué me está diciendo mi mente sobre esta situación?
Identificar pensamientos, reglas, predicciones y juicios sin asumir automáticamente que son hechos.
⦁ ¿Qué estoy intentando no sentir o evitar?
Miedo al conflicto, incertidumbre, culpa, sensación de incompetencia, pérdida de aprobación…
⦁ ¿Qué tipo de responsable quiero ser en esta situación concreta?
No en abstracto: aquí, con esta persona y este problema.
⦁ ¿Qué conducta puedo realizar ahora que vaya en esa dirección?
Una pregunta, una conversación, una decisión, reconocer un error, esperar veinticuatro horas o decir claramente que no.
Esto no garantiza una decisión correcta, pero aumenta la probabilidad de que la decisión responda a la situación que tenemos delante y no exclusivamente al ruido que llevamos dentro.
