“Aumentar las ventas un 10 % durante el próximo trimestre” parece, a primera vista, un objetivo suficientemente claro: tiene una cifra, un plazo y permite saber si finalmente se ha alcanzado, incluso puede ser un objetivo SMART (Specific, Mesurable, Achievable, Relevant, Time-bound) . Sin embargo, conocer el objetivo no nos dice todavía qué efecto va a tener sobre las personas que deben trabajar para conseguirlo, porque la misma cifra puede funcionar para alguien como un reto interesante, para otra persona como una amenaza, para otra como una exigencia poco realista y para otra simplemente como una instrucción más de la dirección.
Esta cuestión resulta especialmente interesante cuando analizamos el establecimiento de objetivos desde la Teoría de los Marcos Relacionales (RFT). Denis O’Hora y Kristen Maglieri parten de una evidencia ampliamente conocida en psicología organizacional: los objetivos pueden mejorar el rendimiento y, en general, los objetivos específicos y exigentes han mostrado mejores resultados que formulaciones vagas del tipo “hazlo lo mejor que puedas”. … Sin embargo, su propuesta va un paso más allá y trata de explicar qué ocurre conductualmente cuando una frase referida al futuro modifica lo que una persona hace hoy.
El objetivo no actúa directamente sobre la motivación
En el lenguaje cotidiano solemos decir que determinados objetivos “motivan”, como si la cifra tuviera una propiedad motivadora en sí misma, pero desde una perspectiva contextual resulta más preciso preguntarse qué significado adquiere ese objetivo y con qué otros acontecimientos se relaciona.
Imaginemos que una empresa establece como objetivo pasar de 30 a 60 ventas semanales. La persona puede comparar continuamente su resultado actual con la cifra establecida: cuando lleva 20 ventas, todavía está lejos; cuando llega a 45, la distancia se ha reducido; cuando alcanza 60, la relación cambia por completo. El objetivo permite así organizar comparaciones entre el rendimiento actual y el rendimiento esperado, y esas comparaciones pueden modificar el valor que adquieren las acciones que acercan al resultado.
Por eso el feedback tiene tanta importancia. Si una persona puede comprobar que aquello que está haciendo reduce progresivamente la distancia con respecto al objetivo, es más probable que continúe haciéndolo; por el contrario, cuando trabaja durante días sin observar ningún avance, puede aparecer la sensación de que su conducta apenas influye en el resultado. O’Hora y Maglieri lo expresan de una manera particularmente útil para la gestión: para que una meta controle eficazmente el comportamiento, la persona tiene que percibir que está avanzando.
Esto tiene una consecuencia práctica bastante evidente: no basta con establecer el resultado final, porque también necesitamos indicadores que permitan relacionar las acciones actuales con el progreso hacia ese resultado.
Cuando el indicador empieza a dirigir una conducta que no queríamos
Los objetivos ayudan a concentrar el esfuerzo, pero precisamente por eso conviene pensar cuidadosamente qué estamos midiendo. Si establecemos como objetivo realizar cien llamadas comerciales semanales, probablemente aumentarán las llamadas, aunque eso no significa necesariamente que mejoren las conversaciones, la calidad de los clientes contactados o las ventas posteriores.
El capítulo de O’Hora y Maglieri insiste en esta cuestión: cuando aumentamos el refuerzo asociado a una determinada cantidad de conducta, otras características relevantes de esa conducta pueden deteriorarse. En su ejemplo comercial, es posible aumentar las ventas a corto plazo vendiendo productos que después generan devoluciones, problemas administrativos o insatisfacción del cliente.
El problema no está en utilizar indicadores, sino en olvidar que el indicador representa una parte del resultado que nos interesa y puede acabar convirtiéndose en el centro de la conducta. Por eso, antes de introducir un KPI, conviene preguntarse qué hará probablemente una persona para mejorarlo y qué otras conductas podrían reducirse como consecuencia de esa prioridad.
La pregunta relevante sería “¿qué comportamiento estamos haciendo más probable cuando medimos esto?”
En trabajos complejos, a veces necesitamos objetivos de aprendizaje
Esta diferencia resulta especialmente importante cuando una persona se enfrenta a tareas nuevas o complejas. Si el procedimiento para alcanzar el resultado ya se conoce razonablemente bien, un objetivo de rendimiento puede resultar muy útil; si todavía no sabemos cuál es la mejor estrategia, exigir únicamente un resultado elevado puede incluso dificultar el aprendizaje.
La literatura revisada por O’Hora y Maglieri distingue entre objetivos de rendimiento, que especifican un resultado que debe alcanzarse, y objetivos de aprendizaje, que orientan hacia conductas destinadas a descubrir cómo conseguirlo. En tareas complejas, los objetivos de aprendizaje específicos y desafiantes pueden favorecer la exploración de distintas estrategias y producir mejores resultados que la presión centrada únicamente en el rendimiento final.
No es lo mismo decir a un equipo comercial “tenemos que vender un 15 % más” que plantear durante unas semanas “vamos a probar tres formas distintas de presentar nuestra propuesta, registrar las respuestas de los clientes y analizar qué estrategia funciona mejor”. El primer objetivo señala el resultado; el segundo organiza comportamientos de aprendizaje que pueden permitir alcanzarlo.
Esta distinción es especialmente relevante en innovación, transformación organizacional o desarrollo de nuevos servicios, donde la organización todavía está intentando descubrir qué funciona.
Cumplir el objetivo porque lo dice el jefe o porque tiene sentido
La Teoría del Marco Relacional (RFT, Relational Frame Theory) también permite diferenciar dos formas de seguir una instrucción que pueden parecer iguales desde fuera, aunque funcionalmente sean muy distintas.
Una persona puede trabajar para alcanzar un objetivo porque sabe que su superior aprobará el resultado, porque habrá una bonificación o porque quiere evitar una consecuencia negativa. Este tipo de seguimiento de reglas, denominado habitualmente pliance, depende fundamentalmente de consecuencias sociales asociadas al cumplimiento.
Otra persona puede hacer exactamente lo mismo porque considera que la instrucción describe adecuadamente las consecuencias reales de su trabajo: entiende que determinadas conductas producen mejores resultados para el cliente, para el equipo o para la organización. En este caso hablamos de tracking, porque la regla funciona en la medida en que describe cómo están organizadas las contingencias del entorno.
Una organización necesita ambos tipos de control, pero existe un riesgo si prácticamente todo depende de la primera modalidad. Cuando las personas aprenden fundamentalmente a preguntarse “¿qué quiere mi responsable?”, pueden dejar en segundo plano otra pregunta más importante: “¿qué está funcionando realmente?”.
Por eso la transparencia organizacional resulta relevante. Cuando los trabajadores conocen mejor cómo funciona el negocio, qué consecuencias tienen sus decisiones y de qué manera se relaciona su comportamiento con los resultados globales, aumenta la posibilidad de que las reglas funcionen como descripciones útiles del entorno y no exclusivamente como órdenes. Los autores señalan que este acceso a información puede facilitar el seguimiento de contingencias reales y ayudar incluso a que la propia dirección mantenga mayor contacto con los cambios externos que afectan a la organización.
Objetivos y valores no son lo mismo
Aquí la perspectiva de la Terapia de Aceptación y Compromiso (ACT, Acceptance and Commiment Therapy) complementa especialmente bien el análisis del establecimiento de objetivos.
Un objetivo puede alcanzarse: cerrar veinte contratos, terminar un proyecto antes de junio o reducir las reclamaciones un 10 %. Un valor funciona de otra manera, porque describe una cualidad que queremos mantener en nuestra manera de actuar y que nunca queda definitivamente completada.
Podemos terminar un proyecto, pero nunca terminamos de trabajar con rigor; podemos alcanzar un determinado nivel de satisfacción de clientes, pero no terminamos de tratar a las personas con respeto (es decir, el hecho de que lo alcancemos no exime de que mantengamos esa conducta de forma indefinida); podemos lograr una cifra de ventas, pero seguir actuando de forma responsable continúa siendo relevante al día siguiente.
El propio volumen distingue entre objetivos concretos, que pueden alcanzarse, y valores que funcionan como cualidades continuas de la acción y pueden seguir orientando la conducta indefinidamente.
En la práctica, esta diferencia permite separar tres niveles que a menudo se confunden en las organizaciones. Un valor puede ser desarrollar relaciones de confianza con los clientes; un objetivo concreto, elevar la renovación de contratos del 72 % al 80 %; y una acción comprometida, establecer una revisión con cada cliente antes de la renovación para detectar dificultades y necesidades.
El objetivo organiza el resultado que queremos alcanzar, mientras que los valores ayudan a decidir cómo queremos comportarnos mientras intentamos conseguirlo.
Antes de fijar el próximo objetivo
Una formulación útil de objetivos no debería limitarse a escoger una cifra. También debería comprobar si las personas pueden influir realmente sobre ella, si dispondrán de información suficiente para observar su progreso, si la conducta que estamos incentivando puede producir efectos secundarios indeseados, si en ese momento necesitamos rendimiento o aprendizaje y si el objetivo guarda alguna relación comprensible con aquello que la organización considera importante.
Los objetivos siguen siendo una de las herramientas más útiles para organizar el comportamiento en una empresa, pero su eficacia no reside simplemente en escribir una cifra ambiciosa y comunicarla. Depende de las relaciones que esa cifra establezca con el comportamiento, las consecuencias, las reglas existentes y aquello que las personas consideran relevante.
Por eso, junto a la pregunta habitual —“¿qué queremos conseguir?”— resulta útil añadir otras dos: “¿qué comportamientos queremos favorecer para conseguirlo?” y “¿en qué dirección queremos que esos comportamientos nos lleven como organización?”
